Enkele weken geleden betoogde ik dat recruitment tools gebaseerd
op machine-leren hooguit werknemers selecteren die perfect aansluiten bij de
werknemers die nu al aan het werk zijn. In periodes van verandering (en crisis)
is dat, zo betoogde ik, niet voldoende. De Beatles werden bijvoorbeeld
afgewezen door Decca, omdat ze niet zouden passen in de richting die popmuziek
volgens Decca uitging. Ze sloten dus (nog) niet perfect aan op de succesvolle
artiestenportefeuille ("medewerkers") van de popmuziek. Parlophone
zag er wel iets in, hoewel anders, en gaf ze ze een kans. De rest is
geschiedenis.
Laten we eerlijk zijn. Natuurlijk zijn er
waarschijnlijk veel meer momenten dat er behoefte is aan continuïteit dan aan
revolutie. Dus zijn genoemde tools wellicht praktisch best inzetbaar. Maar ze
zijn gebaseerd op fundamenteel onjuiste aannames, bv dat mensen constant zijn
en bedrijven continu ontwikkelen. Echter, er bestaat een wetenschappelijk
verantwoorde aanpak om de prestaties van een bedrijf systematisch te
verbeteren, de lean methodiek. Hiermee kan de efficiëntie van een bedrijf of
onderdeel hiervan systematisch en meestal geleidelijk worden verbeterd. Een
mooi voorbeeld is Toyota, die zo bv met relatief lichte materialen
onverwoestbare gordels (en andere onderdelen) maakt. Men zegt wel eens dat mooi
vakwerk en zelfs kunst bestaat uit 90% transpiratie en 10% inspiratie. Lean
gaat volledig over transpiratie. Inspiratie gaat over dromen, toeval, eigenheid
en fascinatie. In inspiratie geeft de mens zich bloot. Transpiratie delen
we met dieren en kan geoptimaliseerd worden. Mieren gedragen zich in vele
opzichten zeer lean, maar individualiteit is daarbij non-existent. Ook robots
kunnen lean werken, en wellicht is de lean methodiek een opmaat naar een
refrein met breder ingevoerde robotica. Een mechanischere ijverig samenwerkende
mensheid.
Echter, de lean verbeter systematiek staat haaks op
nieuwvorming, innovatie, out of the box denken en direct de mogelijkheden
benutten van toevallige vondsten (serendipiteit). Lean en eigenheid
(genialiteit) gaan vaak niet samen. Sterker, de globale mondiale wereld heeft
enorm veel behoefte aan slimme systematiek (lean), maar tegelijkertijd staat de
culturele identiteit van bevolkingsgroepen als bron van zingeving onder druk.
Dit geeft op diverse schalen conflicten, van zelfdoding tot terreur en van
subversieve tegenbewegingen tot afgestompt en fatalistisch gedrag. Echter,
transpiratie en inspiratie hoeven niet te vloeken.
De twee lijnen moeten worden gecombineerd. Lean
verbeteren, en tegelijk volkomen vrij dromen, experimenteren en innoveren, bv
in een innovation space. Dat laatste gebeurt op de R&D afdeling (Research
and Development). Echter, vaak worden ook deze afdelingen lean gemaakt en dan
gaat het soms helemaal mis. Dan worden multinationals soms aan alle kanten
ingehaald door kleine, wendbare nieuwkomers, zoals Kodak. Maar nogmaals, twee
methodieken in 1 bedrijf zijn mogelijk en wenselijk. Geïnspireerde ideeën
moeten optimaal worden uitgevoerd, anders heb je er net zo weinig aan als aan
het omgekeerde. Een idee kan de lean-lijn in zodra het in de vrije speelruimte
is ontstaan. Als een product vervolgens niet meer nodig is (markt verzadigd,
behoefte eraan verdwenen door een andere oplossing, etc) kan het terug naar het
innovatielab.
Beide lijnen verdragen elkaar niet vanzelfsprekend in
één biotoop. In de systematiek van psycholoog Carol Graves is lean
"blauw" (overal regels en afspraken over, alles structureren) en
innoveren "geel" (dromen, onderzoeken, experimenteren). Water en
vuur. Daar zit het gevaar. Je kan dromen (inspiratie) niet lean organiseren,
net zomin als dat je niet dromend een productielijn kan organiseren. Wel kunnen
we van mieren leren zonder ze te worden. In mijn eerdere blog "niet willen
discrimineren leidt tot discrimineren", betoogde ik dat neurotypische ontwikkeling
een andere methodiek vereist dan neuro-atypische (autistiforme) ontwikkeling.
Niet omdat de ene of de andere "soort" verkeerd of juist goed
bekabeld zou zijn. Maar omdat iets dat verschillend is dat ook mag zijn.
Samenwerken in één bedrijf - 1 wereld - is noodzakelijk. Natuurlijk kan de ene
soort de andere definiëren, opsluiten of "opeten". Veel volkomen lean
georganiseerde bedrijven halen vernieuwing binnen door jonge nog geïnspireerde
start–ups op te eten. Dat is zeker een oplossing. Maar een school moet
effectief werken, èn ruimte bieden aan vernieuwing en kan en mag zich dus niet
100% verlaten op lean, of juist op inspiratie (denk aan de kunstopleidingen een
halve eeuw geleden). Leren op 1 school, maar in 2 methodieken, de standaard
"LEAN" methodiek, en de open innovation methode. Kinderen kunnen
kiezen, telkens opnieuw.
In het kort, bedrijven hebben continuïteit nodig.
Echter, soms moeten ze razendsnel nieuwe kansen kunnen benutten, en kan
continuïteit dodelijk zijn, omdat het de wendbaarheid wegneemt. Denk aan Kodak,
die de revolutie (discontinuïteit) van analoge fototechniek naar digitale
communicatiemedia fataal werd. Ondanks dat ook Kodak een R&D afdeling had
met zeer veel nieuwe, digitale patenten! De kennis was er, maar de massa was te
veel Lean, te zwaar geworden. Juist hierom is investeren in een inclusieve organisatie
en samenleving - neurotypische meerderheid in harmonie met een neuro-atypische
maar relevante minderheid - van belang. Nogmaals, gaan we ontwikkelen? Gaan we
het dilemma te lijf?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten