De goede dingen doen versus de dingen goed doen: twee heel verschillende zaken!

Er bestaat een verschil tussen de goede (of slechte) dingen doen, en de dingen goed (of slecht) doen. Naar het eerste wordt vaak verwezen met de term leiderschap (zie Drucker, 2009). Positief geduid is dat voor de goede dingen gaan, bijvoorbeeld ten strijde trekken tegen het onrecht, of opkomen voor de planeet en het nageslacht. Natuurlijk kan dat ook voor “slechte” zaken, zoals oorlog aangaan om grondgebied uit te breiden. Echter, je kan over leiderschapskwaliteiten beschikken en veel mensen meekrijgen, zonder dat je de dingen goed doet. De dingen goed doen (plannen, organiseren, etc.) betreft managen. Leiderschap en managen betreffen twee verwante maar goed te onderscheiden dimensies.  

	Weinig managementkwaliteiten	Veel managementkwaliteiten
Weinig leiderschap
Veel leiderschap

Een belangrijk verschil tussen leiderschap en managen is dat managementvaardigheden meer rechtstreeks aangeleerd kunnen worden, anders dan leiderschap. Leiderschap is niet af te dwingen, bijvoorbeeld door benoeming. Het is iets dat een mens op sommige momenten in zijn/haar leven kan krijgen toegekend, en dan ook vaak op specifieke gebieden. Zo kan iemand heel goede instrumentele vaardigheden hebben op het gebied van sport, of muziek, of heel veel kennis van iets, waardoor mensen geneigd zijn deze persoon te volgen. Een goede leraar heeft in de klas leiderschap, maar daarbuiten kan dat heel anders zijn. Een goede manager kan de kwaliteiten om goed te kunnen organiseren, plannen, controleren enzovoort in principe van klus naar klus meenemen. Echter, als daarbij geen leiderschap wordt toegekend, zal iemand hooguit de positie krijgen van regelneef, of van de humane pendant van de navigatiestem in de auto, die je kan negeren zonder gevolgen voor zijn/haar geduld. Aan zulke hulpsystemen zijn we gewend geraakt; in de complexe systeemwereld wordt ons doen en laten vaak impliciet, soms expliciet gemedieerd - gemanaged – door apps, programma’s, trainingen, infrastructuren en handleidingen. Hierdoor hebben we meer oog voor managen (de dingen goed doen) dan voor leiderschap (de goede dingen doen).

Vorige week stelden we dat we al geboren worden met een “erfzonde”: het systeem waar we letterlijk vanaf de geboorte in worden geassimileerd en waaraan we ons door scholing nauwgezet aan leren aan te passen (accommoderen), vraagt systematisch meer van de planeet dan ze kan genereren. Hoewel we leren de dingen die we doen steeds beter te doen (management), leren we zelden echt de goede dingen te doen, of de goede vragen te stellen, als we tenminste goed doen definiëren als het opheffen van de discrepantie tussen de realiteit (uitputting van de planeet, massa extinctie) en de ideale wereld (waarin we niet meer nemen van de planeet dan de planeet ons en al dat andere leven kan geven). We zijn in ons systeem zo goed als we kunnen, bezig met - in termen van diversiteit, duurzaamheid en klimaat – niet de goede dingen.

Het probleem is dat we individueel in onze psychologie duidelijk schuldbesef kennen, en ook motivatie om schulden te vereffenen. Met erfzonde ligt dat anders! Een gevoel van schuld buiten onze individuele schuld om, vraagt om een mediair dat buiten onze psychologie ligt. Voor goede redenen was dat bijvoorbeeld het terrein van religie, of tegenwoordig (post-, en/of trans) humanisme. Helaas werd de schuld vanuit zo’n mediair gepersonifieerd, bijvoorbeeld door het aanduiden van een zondebok, vijandig volk of geloof. Oorlog kan dan als motief tot balansherstel worden gezien. Maar in de diepere religieuze lagen, in de kloosters, zocht men naar een meer verinnerlijkte boetedoening.

Leiderschap gaat steevast over de goede (of slechte) dingen doen, dus profeten en populisten zijn in dit kader te begrijpen, ze spreken – vaak via de onderbuik – ons aan op ons sluimerend gevoel van (erf)zonde. En ondertussen raast de systeemwereld door met de verkeerde dingen (waaronder veel smart technology) zo goed mogelijk te laten landen. Management en leiderschap, twee psychologische grootheden, onontbeerlijk om inzicht te krijgen in de uitdagingen (transities) waar onze wereld voor staat!

Drucker, P. (2009). Management is doing things right: Leadership is doing the right things. In US Naval Institute Proceedings (Vol. 135, No. 4, p. 96).